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啟翔控股

服裝企業這些瓶頸問題,老板你中了幾招

來源:啟翔控股 時間:2017-10-30 15:31:54

作者:江波 服裝企業戰略落地推動者

(原中研咨詢事業部總經理,曾出任特步、柒牌、沙馳、安正集團戰略總監)

 最近幾年年來,不斷有很多中小服裝企業的老板來找我,他們所經營的服裝品牌從幾千萬一個億到七八個億的不等規模,雖然面臨的問題和困難也是各自不同,但究其本質,不外乎幾個方面的瓶頸問題:要么銷售停滯不前,要么人員流失或者動力不足,要么發展戰略不清晰,要么終端管理混亂或者商品流轉不起來。至此,為了讓更多的本土服裝企業中小企業能夠得到外部智力的支持和思路的厘清,現我們咨詢近期所解決的部分實戰案例和大家進行一下分享:

(終端銷售額只是結果,結果的好或壞都在前端過程已經注定了)

案例1、某男裝品牌三個億的銷售規模,但近一年單店店效增長乏力,店鋪人員積極性不高, 能力有限,作為公司創始人的李總感覺無從下手,一籌莫展。針對于這種困境,我們組織專家團隊針對店效業績停滯的根本原因進行了深度剖析,也包括消費者進店率、成交率、老客戶重復購買率、客單價、連帶銷售率、低折扣率等數據的解析。最終發現相對于競爭品牌店鋪而言,該企業店鋪最大的問題在于連帶銷售率和成交率,都是很低的。

這些從表面看似是店長和導購的技巧問題,但再進一步分析,這是銷售團隊沒有有效執行的問題;可是,如果再深度挖掘一下,這些問題產生的根源是在與品牌公司沒有建立一套與商品聯動的終端零售運營的閉環體系,從而導致不同的問題時而出現。項目組通過對標桿門店的專業診斷、終端培訓、現場帶教、輸入方法工具、商品銷售分析模型、優化陳列標準、調整薪酬激勵等方式,給企業搭建了一套完整的零售體系,環環相扣、無縫對接,持續地提升了銷售業績,使企業的標桿業績同比增長40%。

(直營渠道的不同定位,導致完全不同的直營管理模式)

 案例2、廣東某女裝品牌在廣東、貴州、云南等重要市場現有渠道已經飽和,經銷商不愿意開店,企業找不到開店空間,單靠店效增長無法快速發展。解決方案:店鋪布局應該從市場需求出發,也就是從當地消費市場的消費潛力出發,根據各市、縣的消費市場容量確定當地可容納的店鋪數量,與當前店鋪數量進行對比,挖掘可以進一步做深的市??;這種以市場消費潛力為基礎的店鋪規劃,可以規避經銷商單方意愿對于渠道開店規劃的影響。咨詢項目團隊進駐后,分析了當地消費市場,結合該公司品牌定位,測算本地消費規模和布局,篩選出適合開店的縣市、商圈、街道,從而指導整體的開店規劃。同時,對店鋪進行分級管理和規劃,匹配不同的發展區域,進行渠道分級匹配店鋪分級,最大化地挖掘當地的市場潛力,客戶開店規劃從年初的5家績效店更改確定為2家戰略店、15家績效店、3家折扣店、2家商超工廠店。

(企業很多今天的問題,在未來的角度看,將會是完全不同的理解)

 案例3、廣東某品牌公司從批發轉型,對于未來發展戰略不清晰,不明確,不知道所在女裝細分市場的發展趨勢和未來競爭環境。戰略不清晰,導致資源配置不合理、溝通語言不一致,企業無法形成合力。從咨詢角度來看:一個清晰的發展戰略包括:“我們要去哪里”即目標細分市場、“我們現在在哪里”即內部能力分析、“我們如何去”即戰略落地舉措這三大環節,這些戰略選擇不僅僅是存在于老板的腦海中,更應該是集中公司管理人員的智力和經驗制訂出來的,能夠確保其最終落地和被推動的。在對企業從中層經理到高層管理者進行一系列的研討,以及外部競爭環境和消費者深入研究后,我們梳理3-5年的戰略目標和戰略路徑,包括:

→在哪類細分市場進行競爭

→需要打造何種核心競爭力

→企業如何打造這些競爭力

→三年該做哪些戰略行動。

戰略規劃制定后,必須需要一套落地機制,才能保證戰略落地,其中包括會議管理、流程建立、組織架構調整等。項目組進駐后半年后,企業內部資源聚焦、跨部門溝通順暢,形成有效的戰略落地能力。

 

案例4、上海的一家大淑女裝企業在制定了三年戰略規劃后,一直無法將戰略進行落地,之前的戰略規劃僅僅停留在一份報告的層面。在進行了深度研究探討后,我們發現其戰略無法落地的根本原因在于幾個方面:第一、在1年前戰略制訂階段沒有得到公司核心管理層的認同;第二、戰略的舉措沒有和日常工作相互承接;第三、戰略落地效果沒有和績效考核掛鉤;最后、戰略執行過程中沒有得到有效的監督和推動等。通過幾個月的咨詢合作,幫該企業建立戰略落地的監督體系和推動機制,包括:

→戰略管理循環的平臺

→經營計劃的承接戰略

→經營計劃和KPI的匹配

→戰略舉措的跟進機制

(只有基于企業自身基因和能力制定出來的發展戰略,才是可以真正在這里落地的) 

案例5、山東一家10個億的男裝品牌公司內部業務流程混亂,部門之間職責交叉,部分職能缺失。在這種情況下,我們對于整個企業的業務管理流程和模式進行了全面診斷,導致這些問題的根本原因在于:現有流程設計本身存在問題,與業務執行之間存在互相矛盾的地方;另外,業務流程中相關的各部門職責范圍沒有被明晰和確定;最后,公司現有的組織架構與業務流程不匹配,無法支撐流程的實現。我們的咨詢團隊專家用了半年時間梳理公司的一二級核心業務流程,包括品牌公司的從戰略規劃、品牌規劃、商品企劃設計到訂貨會、下單訂貨、采購生產、物流等流程,以及代理商公司的從商品分析、預下單、訂貨到物流配送、零售管理等流程,大大提高了各業務板塊的運營效率,單單一個開店流程,在我們梳理后開店時間縮短了一周,完全可以為一家新店帶來額外的收益。從管理的角度上來講,“依賴人”的管理風險很大的,所以我們盡可能地從“依賴人”轉化為“依賴流程和模式

(店鋪的管理必須減少人所帶來浮動風險,轉為流程和制度的自動化運營)


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